El 28 de junio, el Banco de Pagos Internacionales publicó su Informe Económico Anual 2026 y confirmó lo que varios analistas venían sospechando en corto: los cinco hyperscalers más grandes del planeta van a gastar más de un billón de dólares en infraestructura de IA entre 2025 y 2026, una cifra que ya rebasa lo que sus propias utilidades pueden sostener.

El BIS compara esta ola de inversión con la manía de los canales del siglo XIX, la fiebre ferroviaria británica y la burbuja de las puntocom — tres episodios que arrancaron con un avance tecnológico real y terminaron en una corrección que le costó caro a toda la economía. Lo que le debería importar a cualquier organización en México no es la deuda de los hyperscalers. Es la distancia que el mismo informe empieza a documentar entre cuánto se está invirtiendo en IA y cuánto se está logrando absorber puertas adentro.

¡Lo bueno!

Ni el organismo más conservador del sistema financiero global le está apostando en contra a la tecnología. El mismo informe del BIS reconoce que la IA puede elevar la productividad de forma significativa en la próxima década, y construye escenarios donde ese crecimiento sí se acelera de manera sostenida. El avance es real — tan real, dice el propio BIS, como lo fue el ferrocarril en su momento — y eso es justo lo que hace que valga la pena tener esta conversación ahora, no cuando ya sea demasiado tarde.

Lo no tan bueno…

El mismo informe documenta que, mientras las empresas reportan ganancias de eficiencia a nivel de piloto o de empleado individual, muy pocas ven productividad medible cuando esos proyectos de IA llegan a producción a escala. El dinero se mueve más rápido que la estructura que debería sostenerlo, y ahí — más que en el chip — es donde el BIS ubica el riesgo real de una corrección. Los middle managers, que son quienes deciden todos los días si un piloto se vuelve práctica o se queda archivado, casi nunca están sentados en la conversación de cuánto se invierte en IA.

¿Qué implica esto?

Que la favorabilidad al cambio de una organización — su disposición real, no la que aparece en el discurso del CEO, para modificar procesos, roles y decisiones — se volvió tan determinante como el capital disponible. Una organización puede comprar el modelo más avanzado del mercado y seguir operando exactamente igual seis meses después, porque el músculo del cambio nunca estuvo ahí para sostenerlo. Lo que separa a quien va a detonar valor de quien solo va a acumular gasto es si desarrolló, al mismo tiempo, tres capacidades: adopción organizacional, madurez de mercado y strategic foresight — la capacidad de pensar a futuro, tanto a nivel metodológico como a nivel cultural y de mindset, para decidir dónde invertir, qué construir y qué esperar. Eso es lectura del negocio, no lectura del cambio, y es la variable que el BIS no mide pero que termina definiendo todo.

Fuente: The Register — BIS, Informe Económico Anual (28 de junio de 2026). Making the way!

Cuando Empresas Aries llegó a Thrust en 2019, tenía exactamente este reto — pero con años de ventaja sobre el resto del mercado. Es uno de los consorcios más importantes del norte del país, con más de 4,000 personas operando en atención hospitalaria, diagnóstico clínico, desarrollo de vivienda y fondos de inversión, construido a punta de intuición de negocio y adquisiciones rápidas.

El reto no era conseguir más capital ni más marcas, sino que la cultura del grupo dependía de una sola figura de liderazgo idealizada, en vez de un sistema capaz de sostener el crecimiento que ya estaba pasando. Diseñamos un sistema operativo que unificó la ideología del grupo sin borrar la identidad de cada negocio, y a solo seis meses del cierre del proyecto, EAS integró cuatro marcas y culturas nuevas de manera fluida y ágil — algo que la estructura anterior no hubiera aguantado (accede a nuestro caso de estudio:

Eso es exactamente lo que el Mundial le está pidiendo a tu organización que demuestre que tiene (accede a nuestro caso de estudio: https://thrust.com.mx/proyectos/empresas-aries).

En Thrust nos especializamos en diseñar la arquitectura cultural que permite a los equipos reconocerse como parte de una misma historia —no con activaciones de coyuntura, sino con un sistema que opera cuando nadie lo está mirando. Si algo de esto resuena con lo que estás viviendo, nos encantaría platicar contigo.