Perceptyx analizó 9 millones de respuestas de empleados y reveló algo que cuestiona a los índices de retención: existe un segmento del workforce que no piensa irse, pero que tampoco está creciendo, tomando riesgos ni contribuyendo de verdad.

Los llaman “job huggers” —personas que se aferran a sus roles no por convicción, sino porque el cambio les parece más peligroso que quedarse quietas. Representan apenas el 3% del total, pero son 4 veces más propensos a tener bajo rendimiento, y su arrastre de productividad impacta de forma importante en los objetivos de cualquier empresa.

¡Lo bueno!

Durante años, el “quedarse” se leyó como señal de salud organizacional, y la industria de HR celebraba los bajos índices de rotación como evidencia de cultura sólida. Perceptyx muestra que hay una diferencia crítica entre querer crecer aquí y simplemente no querer arriesgarse afuera. Las organizaciones que invierten en escucha activa y visibilidad de carrera pueden reducir a la mitad esta población —lo que sugiere que el problema no está en la persona, sino en la ausencia de observar esas señales sobre a dónde puede y quiere ir cada colaborador dentro de la organización.

Lo no tan bueno…

El job hugging es invisible para los líderes porque los indicadores tradicionales revelan que la persona está y cumple, sin señales de alarma. El problema de fondo nos habla de un tema de identidad y no de “flojera” o apatía. Por ejemplo, cuando la IA empieza a tocar las habilidades que alguien construyó durante años, lo que está en juego no es solo el puesto, es quién es esa persona en el trabajo. Hoy, los índices de retención nos ofrecen una lectura del negocio que dice que hay estabilidad, pero la lectura de cambio nos dice que hay parálisis.

¿Qué implica esto?

El músculo del cambio se fortalece cuando el moverse se siente seguro para los colaboradores. El quick-win más subestimado es preguntarle a tu equipo hacia dónde quiere crecer —no qué tan satisfecho está. Si hoy no sabes cuántos de tus colaboradores tienen claridad sobre a dónde pueden evolucionar dentro de la organización y cuál es su contribución frente al cambio, ahí está tu punto de entrada. Y no requiere presupuesto: requiere que tú, como líder, normalices la conversación y la evolución de roles, antes de lanzar cualquier iniciativa. Eso es diseñar la favorabilidad al cambio.

La clave no es simplemente retener, sino diseñar un ecosistema donde el aprendizaje, la adopción y la adaptación se conviertan en una ventaja frente a la evolución del mercado.

Fuente: Perceptyx — The Cost of Staying: What Job Hugging Means for Employee Experience Making the way!

GNC llegó a este dilema con 650 sucursales en México y una oportunidad clave: evolucionar hacia un modelo omnicanal. El reto estaba en que la gente llevaba años con una ruta operativa y comercial exitosa y que sabían manejar con precisión.  Sin embargo, tras la pandemia, el cambio era inminente y moverse a otra forma de operar le pedía soltar una identidad construida con mucho esfuerzo.

Thrust entró con Change Readiness AI™ para mapear al sistema y a través de entrevistas, encuesta y un mapa de calor, revelamos qué tan preparada estaba realmente la organización para dar el salto —no lo que decían los indicadores de retención o clima, sino lo que estaba pasando a nivel estratégico, operativo y cultural en cada nivel de la empresa y con cada colaborador.

El resultado fue una estrategia de adopción que ayudó a los equipos a abrazar la transición como una oportunidad colectiva e individual de crecimiento, no como una amenaza a lo que ya sabían hacer (accede a nuestro caso de estudio: https://thrust.com.mx/proyectos/gnc).

GNC es un buen ejemplo de lo que es posible cuando se interviene antes de que la parálisis se normalice.

En Thrust nos especializamos en diseñar y construir sistemas organizacionales para detonar comportamientos de adopción en los colaboradores y asegurar la integración exitosa y sostenible de nuevas iniciativas. Si algo de esto resuena con lo que estás viviendo, nos encantaría platicar contigo.